Типовые бланки
Полезности
Бухгалтерский учет
Налоговый учет
Управленческий учет
Классификаторы
| Формирование системы показателей |
 |
 |
|
Формирование системы показателей необходимо для комплексного отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Рассмотрим один из таких показателей, связанный с использованием системы «директ-костинг». Хотя по-прежнему обобщающим целевым показателем деятельности остается прибыль предприятия, появляется новый показатель — маржинальный доход (сумма покрытия).
Маржинальный доход может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, заводам, цехам, участкам и даже рабочим местам), географическим сегментам деятельности. Таким образом, появляется возможность сравнивать между собой рентабельность отдельных продуктов, географических сегментов, эффективность деятельности производственных подразделений до распределения постоянных (косвенных, общих) затрат. Это позволяет проводить более объективную оценку деятельности, поскольку распределение постоянных (косвенных, общих) затрат искажает реальную картину, содержит в себе элемент субъективности.
В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии центров ответственности. В результате повышается «управленческая прозрачность» предприятия — легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.
Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и (или) штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности; еще ниже центры ответственности могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.
Каждый центр ответственности имеет свои «входы» и «выходы». Для центра ответственности по производству или продаже «выход» может быть оценен по стоимости продукции, для других центров ответственности «выход» может быть измерен стоимостью оказанныхуслуг, для третьих — качеством.
«Входы» могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от не контролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.
Как уже отмечалось, возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности, например:
Порядок формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому решается этот вопрос в индивидуальном порядке. Практика выработала лишь некоторые ориентиры при выборе центра ответственности. Например, центры затрат — это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов — выпуска продукции и связанных с ним затратами. Центры продаж — коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности — объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли — относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли.
По итогам этапа формирования центров ответственности разрабатывается классификатор центров ответственности, в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и справочник центров ответственности, содержащий перечень центров ответственности предприятия.
Одной из сложнейших проблем, решаемых при создании организационно-методологической модели, является формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового (собственно бухгалтерского) учета. Здесь возможны различные варианты.
В практике западного учета применяются два варианта взаимосвязи управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии. Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования (счета-экраны).
Планом счетов бухгалтерского учета, действующим с 2002 г., также предусмотрена возможность параллельного ведения учета затрат в системах собственно бухгалтерского учета и управленческого (производственного) учета с использованием счетов-экранов 30—39 плана счетов.
Однако оба варианта, хотя и представляют собой разновидности автономии и интеграции, фактически реализованы в единой системе счетов. Они могут быть организованы при условии, что принципы, принятые в управленческом и финансовом учете, совпадают, чего на практике может и не быть. Исходя из этого следует рассматривать и возможность использования третьего варианта — самостоятельной системы управленческого учета со своей системой регистров.
Целесообразность применения того или иного варианта определяется даже не размерами предприятия и объемами осуществляемых хозяйственных операций, а степенью отличий методологий управленческого и финансового учета. Т.е. организация финансового и управленческого учета в единой системе счетов не всегда позволяет учесть специфику принципов управленческого учета, а наличие автономных систем финансового и управленческого учета ведет к повышению трудоемкости работ, дублированию информации, появлению расхождений.
Впрочем, допустим и некий промежуточный вариант, например ведение финансового и управленческого учета в разных планах счетов, но в рамках единой автоматизированной информационной системы. Подобные возможности реализуются в настоящее время большинством программ автоматизации деятельности предприятия. Естественно, что любой факт хозяйственной деятельности должен быть отражен в обеих подсистемах учета. Но при этом алгоритм учета для каждой подсистемы будет свой, поскольку в управленческом учете заложены свои учетные принципы, а кроме того, должна получить отражение расширенная информация, которая в финансовой бухгалтерии не учитывается. Это позволит устранить дублирование ввода информации и использовать принцип построения информационных систем: однократного ввода документа в систему и многократного использования.
Поскольку одна из главных задач постановки управленческого учета — удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности.
Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:
Для реализации последнего принципа следует:
Для создания на предприятии системы внутренней отчетности необходимо прежде всего определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев, а также степень оперативности/регулярности ее предоставления. Для этого, как правило, проводится специальное обследование системы управления предприятием, выявляются полномочия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их информационные потребности. В результате заполняется информационная карта, отражающая потребности в информации структурных единиц предприятия (табл. 1). Кроме самих форм должен быть проработан регламент их составления, передачи и обработки (порядок, сроки, ответственные). В качестве примера рассмотрим подходы к формированию отчетов, использующих показатель маржинальной прибыли. Таблица 1. Информационная карта
Форма отчета по зонам реализации приведена в табл. 2. Используя такой отчет для анализа, можно оценить уровень прибыли как по продуктам, так и по вкладам в прибыль от каждой зоны реализации. Подобная информация необходима для оценки результатов деятельности и принятия решений в будущем с учетом прибыльности продукции на рынке. Таблица 2. Отчет о вкладе продуктов по зонам реализации
Среди принципов, используемых при составлении отчетности, необходимо выделить иерархический принцип (принцип многоступенчатой отчетности по уровням управления). В самом общем виде этот принцип схематично изображен на рис. 1 (на примере холдинга и предприятия).
Рис.1. Схема представления внутренней отчетности Реализация иерархического принципа предполагает, что по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детализация отчета уменьшается. Вариант формы иерархического отчета представлен в табл. 3. На предприятии выделены три уровня управления — участки, цехи и предприятие в целом, в результате образуется многоступенчатая схема отчетности. Таблица 3. Структура отчетов центров ответственности по уровням управления
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
