Разработка сайта:

Web-студия Интер

Главный редактор:

Ирина Зубова








Разработка процедур принятия решений на основе информации управленческого учета. Печать E-mail

Как известно, каждая ситуация принятия решений характеризуется определенным набором следующих рек­визитов:

  • поле альтернатив — набор вариантов решений, которые мож­но принять в данной ситуации;
  • параметры решений — внешние и внутренние условия, кото­рые должны быть приняты во внимание при принятии реше­ний и которые «сужают» поле альтернатив;
  • целевые установки — цели или группы целей, на достижение которых должно быть направлено принятое решение;
  • факторы цели — факторы, содействующие достижению целей. 

Например, предприятие столкнулось с ситуацией, когда появ­ление на рынке конкурента с аналогичными продуктами привело к падению занимаемой доли рынка. Цель, которую предприятие стремится достичь в данной ситуации, можно сформулировать сле­дующим образом: «поправить» свое положение на рынке.

Очевидно, что эта целевая установка может иметь по крайней мере два варианта:

  1. отвоевать у конкурента хотя бы часть рынка. Факторами дан­ной цели могут, например, быть:
    • условия, предлагаемые покупателю, должны быть не хуже условий, предлагаемых конкурентом;
    • эффективная реклама;
  2. полностью вытеснить конкурента с рынка. Факторы цели:
    • условия, предлагаемые покупателю, должны быть лучше усло­вий, предлагаемых конкурентом;
    • эффективная реклама.

Предположим, предприятие решается на реализацию второго варианта. Очевидно, что главным фактором цели будет обеспече­ние покупателям более привлекательных условий. Возможно, та­кие условия, как порядок оплаты, порядок поставки, порядок пос­лепродажного обслуживания, предприятию изменить не удастся, тогда главным (и единственным) из условий становится цена реа­лизации данной продукции.

Найдем альтернативы решения в данной ситуации. Теоретичес­ки значение цены может быть от нуля до бесконечности. Однако с учетом сформулированного фактора цели возможная цена реали­зации оказывается ограниченной сверху ценой, предлагаемой в на­стоящее время конкурентом.Другим ограничением (параметром решения) является получа­емый от данного вида продукции маржинальный доход: он должен быть как минимум неотрицательный для обеспечения безубыточ­ного производства данного вида продукции. Таким образом, рас­сматриваемое поле альтернатив сужается до диапазона «прямые переменные затраты на единицу <-> цена конкурента». Реквизиты данной ситуации представлены на рис. 1

 

Рис.1. Реквизиты принятия решения в ситуации "появление конкурента"

Заметим, что управленческий учет играет важную роль в при­нятии решений. В процессе выполнения своих функций менедже­ры постоянно сталкиваются с проблемой выбора оптимального варианта действий. Типичными вопросами, которые при этом воз­никают, являются: что производить, как производить, где прода­вать продукт, какую цену назначать и т.д.

В качестве примеров типичных ситуаций для управленческого учета, требующих принятия управленческих решений, можно при­вести следующие:

  1. планирование производственной программы и выбор ассор­тимента продукции (работ, услуг);
  2. ценообразование, в том числе расчет цен, обеспечивающих достижение целевых показателей деятельности, а также трансферт­ное ценообразование, используемое при обмене полуфабрикатами и изделиями между различными подразделениями одного пред­приятия;
  3. выбор варианта организации процесса снабжения комплек­тующими (приобретение комплектующих у сторонних поставщи­ков или организация собственного производства комплектующих), включающий в себя рассмотрение как финансовых, так и нефи­нансовых факторов. Финансовые факторы связаны с величиной затрат. В дополнение к ним анализируют нефинансовые факторы, например:
    • будет ли обеспечиваться необходимое качество;
    • будут ли выполнены сроки поставок;
    • не произойдет ли неожиданное увеличение цен;
    • будет ли оборудование использовано для производства другой продукции;
  4. оценка целесообразности принятия дополнительного заказа по цене ниже обычной или рыночной. Такой подход целесообраз­но применять в следующих случаях, когда:
    • наблюдается резкий спад производства;
    • имеются свободные производственные мощности;
    • фирма столкнулась с острой производственной конкурен­цией;
  5. определение вклада отдельных подразделений предприятия в общие результаты деятельности для выбора и ориентации на наи­более прибыльные направления, а также оценки деятельности ру­ководителей подразделений (менеджеров различных уровней управления) для определения размеров их стимулирования;
  6. оценка целесообразности ликвидации неприбыльного сег­мента деятельности (подразделения, продукта, услуги);
  7. выбор варианта капитальных вложений, анализ эффектив­ности мероприятий по модернизации оборудования. Данная про­блема характерна не столько для оперативного управления, сколь­ко для решения вопросов стратегического развития предприятия. Такие решения должны быть должным образом проанализированы и обоснованы, поскольку действуют они длительное время;
  8. сохранение достигнутого уровня прибыли и др.

Таким образом, информация, получаемая в системе управлен­ческого учета, используется для принятия управленческих реше­ний как долгосрочного, так и краткосрочного характера в самых разнообразных ситуациях.

Выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпо­ративных стандартах — внутренних нормативных документах, регламентирующих применение на предприятии управленческого учета. Всю совокупность данных документов можно разделить на две группы:

  • стандартизирующие объекты управления в рамках управлен­ческого учета;
  • стандартизирующие способы реализации в отношении этих объектов различных функций управления.

К первой группе документов относятся классификаторы и спра­вочники. Классификаторы определяют признаки классификации, которые используются для выделения и группировки объектов управления. Справочники содержат перечень выделенных на пред­приятии объектов управления.

К обязательным можно отнести:

  • классификатор (справочник) мест возникновения затрат и центров ответственности;
  • классификатор затрат и справочник статей затрат;
  • классификатор (справочник) носителей затрат.

Всю совокупность документов по практическому применению методологической модели можно условно разбить на следующие блоки, которые регламентируют:

  • ведение учета затрат;
  • процедуру планирования;
  • калькулирование себестоимости;
  • порядок реализации функции контроля;
  • принятие решений;
  • деятельность служб предприятия в рамках системы управлен­ческого учета.

Например, в блоке контроля можно выделить две группы доку­ментов. 

Документы первой группы призваны обеспечить контроль за сохранностью и рациональное использование активов предпри­ятия.
В рамках данной группы могут быть подготовлены, например:
  • Положение (инструкция) о порядке проведения инвентариза­ции материалов (незавершенного производства, готовой про­дукции, бракованной продукции, отходов) на центральном складе предприятия (кладовых цехов, на рабочих местах);
  • Положение (инструкция) о материальной ответственности лиц, связанных с заготовлением, хранением, внутренним пе­ремещением и использованием товарно-материальных цен­ностей.

Документы второй группы призваны обеспечить контроль за деятельностью структурных единиц предприятия — центров ответ­ственности. Данная группа документов определяет:

  • набор контрольных показателей, используемых для оценки деятельности каждого центра ответственности;
  • порядок формирования нормальных величин контрольных показателей;
  • порядок определения фактических величин контрольных по­казателей;
  • порядок оценки деятельности центров ответственности на ос­нове данных проведенного анализа.

Блок организационных документов представляет собой сово­купность документов, регламентирующих общие аспекты деятель­ности подразделений и сотрудников, непосредственно участву­ющих в работе системы управленческого учета, например:

  • Положение об управлении учета и контроля;
  • Положение об отделе методологии;
  • Должностная инструкция экономиста (специалиста по управ­ленческому учету).

Документы данного блока разрабатываются в соответствии с общими для всех организационных документов подходами.

Итак, нами были рассмотрены основные задачи, возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае решение этих задач должно начинаться с проведения на предприятии «ин­вентаризации» существующей системы управления, чтобы макси­мально учесть и использовать имеющийся управленческий опыт.

Для современного этапа развития производственной сферы эко­номики характерно формирование новых специфических процес­сов в развитии систем управления, таких, как: 

  • развитие стратегического подхода к управлению (формулиро­вание миссии, стратегических целей организации, организа­ция командной работы, ситуационный подход к реагированию на изменение внешней среды);
  • применение электронных информационных технологий (раз­работка сетевых моделей управления, круглосуточная работа рынка валют и фондов, создание корпоративных хранилищ данных, применение экспертных систем в процессах выработ­ки управленческих решений);
  • реализация системного подхода в инновационной деятель­ности (новые консалтинговые технологии, учет национальных традиций и менталитета, международная сертификация сис­тем управления качеством продукции);
  • смена структурного подхода к реорганизации систем управле­ния на процессный, трансформация межфирменных бизнес- процессов.

Исследованиям современных тенденций в управленческом уче­те посвящены труды таких современных зарубежных авторов, как А. Апчерч, Э.А. Аткинсон, Р. Вандер Вил, Р.С. Каплан, Ж.-Ж. Лам- бен, М.Х. Мескон, Б. Райан, Т. Скоун, А.А. Томпсон.

Анализ зарубежных публикаций показывает, что в 1980—90 гг. у западных исследователей возникли споры об эффективности внедрения и даже о степени необходимости управленческого уче­та. Эти критические высказывания подготовили формирование нового качественного скачка в развитии управленческого учета — переход к этапу, характеризующемуся стратегическим подходом к планированию, учету и анализу производственной деятельности предприятия.

Стратегия представляет собой выбор долгосрочных целей пред­приятия и путей их достижения. Выработанная стратегия являет­ся фундаментом при подготовке управленческих решений, опре­деляет пути достижения миссии предприятия, задает направления для деятельности плановых, сбытовых, маркетинговых служб предприятия, создает основу для распределения материальных и финансовых ресурсов, ставит перед подразделениями конкретные цели, увязанные с общими задачами предприятия. Выбранная стратегия оказывает непосредственное влияние на организацию производства и снабжения, ценообразование и распределение продукции.

Стратегический подход к планированию, учету, анализу затрат представляет собой высший уровень учетно-аналитической систе­мы предприятия. На этом уровне производится выбор ключевого показателя, влияющего на величину затрат, выбор адекватной ма­тематической функции, описывающей процесс прогнозирования затрат.

В отличие от стратегического на оперативном или тактическом уровне производится анализ затрат по составу и структуре, оценка текущих данных и нормативных заданий, установление причин и факторный анализ отклонений, контроль за использованием ре­сурсов. Однако взаимосвязь этих уровней учетной системы оче­видна. На современном этапе определяющая роль стратегического подхода по отношению к оперативному становится все более яв­ной.

В рамках стратегического направления в конце XX в. появи­лись новые разработки в области системной организации учетных управленческих процессов: учет затрат по функциям ABC (Activity- Based Cost); системы управления Orgware, Workflow (США), Jit-фи­лософия (Just in time) — точно в срок, DBR (drum-buffer-rope schecduling) — теория ограничений, которая предполагает увели­чение и планирование пропускной способности центров затрат, расчет целевой себестоимости «таргет-костинг»; система непре­рывного совершенствования «кайзен-костинг»; калькулирование полного жизненного цикла товара; системы планирования по­требности в материалах MRP (material resource planning), комплекс­ные системы управления бизнес-процессами ERP (enterprise resource planning).

Многие исследователи считают, что стратегический учет зна­менует собой новый этап в развитии управленческого учета. Со­гласимся с этим выводом, однако стоит заметить, что стратегиче­ский подход не отменяет принципы внутреннего контроля, опера­тивного анализа и регулирования. Можно сказать, что стратегический учет базируется на отлаженной системе оператив­ного учета, без нее он невозможен.

Таким образом, на современном этапе развития экономики ак­туальным становится переход к более сложным и гибким системам оптимизации затрат на производство.

 

 

 

addizbr

Подписаться на новости: