Разработка сайта:

Web-студия Интер

Главный редактор:

Ирина Зубова








Проблемы организации управленческого учета на предприятиях Печать E-mail
Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже не­сколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже при­вел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным усло­виям деятельности предприятий: появилась юридическая и эконо­мическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным во­просам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты пред­приятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются эффективнее удовлетворить потребителей, а потреби­тели, в свою очередь, становятся все более осведомленными и при­дирчивыми.
Как правило, необходимость в управленческом учете «назрева­ет», когда на предприятии формируется некоторый уровень управ­ленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:
  • отсутствие механизма планирования (бюджетирования) дея­тельности предприятия, позволяющего проводить предвари­тельный сравнительный анализ принимаемых решений, рас­считывать плановые, экономически оправданные (в соответ­ствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ от­клонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;
  • отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проана­лизировать их по видам, статьям, местам возникновения, но­сителям, центрам ответственности и в других разрезах, необ­ходимых для осуществления адекватного контроля деятель­ности и управления;
  • несовершенство (с точки зрения решения управленческих за­дач) системы внутренней отчетности;
  • отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;
  • отсутствие процедур проведения анализа и принятия управ­ленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки ин­вестиционных проектов и т.д.;
  • недостаточный уровень ответственности и мотивации персо­нала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;
  • отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, сти­мулирования).
Впрочем, все эти перечисленные типовые недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленчес­кий учет в той или иной степени присутствует на каждом предпри­ятии.
Здесь необходим небольшой исторический экскурс с целью вос­становления справедливости. Дело в том, что сложился весьма не­гативный стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-то совершенно новым для отечественной практики. Если же посмотреть внимательно на инструменты управ­ленческого учета, то окажется, что большинство из них давно из­вестно российским специалистам и в ряде случаев весьма успешно применялось.
«Стаж работы» на отечественных предприятиях нормативного метода, например, составляет без малого 70 лет. Методология его внедрения и использования была проработана советскими учены­ми для большинства отраслей народного хозяйства.
Рассмотренная нами ранее процедура планирования (бюджети­рования) по своей внутренней логике принципиально не отлича­ется от процедуры составления техпромфинплана (плана социаль­но-экономического развития), за исключением начального пунк­та планирования — плана продаж. Если раньше, во времена государственно регулируемой социалистической экономики, ко­личественные и стоимостные показатели объемов реализации «спускались сверху», то теперь решения об объемах и ценах реали­зации предприятия принимают самостоятельно. В остальном же положение о порядке подготовки техпромфинплана сохранило ак­туальность по сей день.
Все сказанное справедливо и по отношению к методологии калькулирования себестоимости.
Другое дело, что достаточно удачные наработки советских уче- ных-экономистов далеко не в полной мере оказались востребова­ны, поскольку в то время отсутствовали многие стимулы эффек­тивного управления.
В целом же организация на предприятиях управленческого уче­та не предполагает «постановку с нуля». Неразумно было бы отка­зываться от того положительного опыта планово-экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. По­этому правильнее говорить не о постановке (организации), а о ре­организации системы управленческого учета. А чтобы реорганиза­ция была проведена максимально эффективно, необходимо начать с «инвентаризации» — анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.
К конкретным мероприятиям данного анализа можно отнести анализ:
  • существующих в компании подсистем финансового, опера­тивного (производственного) учета;
  • учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;
  • сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;
  • структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;
  • роли и места этих служб в общей системе управления;
  • системы планирования (бюджетирования);
  • стратегии развития предприятия (цели и задачи экономиче­ского развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).


На основе результатов проведенного анализа создается органи­зационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие — методологическую, организационную и техническую.

Методологическая составляющая определяет, чем (т.е. какими объектами) и как (т.е. на основании каких принципов) предпола­гается управлять.

Организационная составляющая определяет, кто будет управ­лять, т.е. формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, с ис­пользованием каких технических средств будет функционировать система управленческого учета.

На практике конечно же рассмотренные составляющие не все­гда представлены в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их соче­тание.

Среди мероприятий по формированию организационно-мето­дологической модели можно упомянуть:

  1. формирование системы показателей для управления пред­приятием;
  2. переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);
  3. разработку «учетной политики» управленческого учета, вы­деление объектов учета, разработку учетных регистров управлен­ческого учета, составление перечня хозяйственных операций, кри­териев их признания и оценки, разработку и утверждение регла­мента учета каждой операции;
  4. формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
  5. выделение объектов калькулирования, выбор варианта каль­кулирования;
  6. разработку базовых форм управленческой отчетности;
  7. разработку концепции и выбор программы для автоматиза­ции управленческого учета;
  8. разработку процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
  9. выработку регламентов действий всех служб в рамках систе­мы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

Рассмотрим некоторые из перечисленных мероприятий.

< Предыдущая
 

addizbr

Подписаться на новости: